We zijn een aantal jaar geleden begonnen vanuit de gedachte dat je innovatie het beste kan organiseren in kleine dynamische teams die relatief autonoom functioneren, waarbinnen verschillende disciplines en invalshoeken samenkomen. Onze dienstverlening had als doel om ondernemende en creatieve individuen binnen grote organisaties effectiever te laten samenwerken in dit soort teams.
Wat individuen daarvoor nodig hebben is kennis over hun eigen unieke toegevoegde waarde in het innovatie- of produktontwikkelingsproces, en kennis over de toegevoegde waarde en unieke kwaliteiten van hun collega’s. Ons eerste produkt, de Collaboration Scorecard, is een instrument om die kennis boven tafel te krijgen.
Het is nog best een uitdaging om dat idee aan de man te brengen. En dat werd onlangs bevestigd door het volgende filmpje dat ik, naar aanleiding van een recent congres, van een collega van Q-Search kreeg toegestuurd. Herman Wijffels legt uit wat sociale innovatie is: Herman_Wijffels over sociale innovatie.
Bij onze eerste opdrachtgevers merkten we wat het betekent om business development op onze manier aan te pakken. Het team krijgt een beter begrip van hoe het zich verhoudt tot haar context en wat dat betekent voor de fase waarin ze opereren. Onderling ontstaat tussen de teamleden meer begrip en respect voor verschillen. Dat heeft consequenties voor de manier waarop zo’n team aangestuurd moet worden: het vraagt om een andere vorm van leiderschap. Door uit te gaan van de eigen kwaliteiten en eigen kracht van elk van de teamleden wordt een team autonomer en productiever. Dat werkt prima met een vorm van faciliterend en participerend leiderschap, en dat betekent weer dat de rol van een teammanager verandert. Het is belangrijk dat niet te onderschatten.
Een manager die vanuit een klassieke aansturende en controlerende rol gevraagd wordt om meer faciliterend leiderschap te tonen, waardoor meer dynamiek ontstaat, heeft een uitdaging. Het is niet gemakkelijk om zo’n leiderschapsstijl aan te passen, om ingesloten gewoonten te veranderen.
We weten uit onderzoek dat autonomie (van individuen en van teams), samen met competentie, een belangrijke randvoorwaarde is om creativiteit te laten plaatsvinden (effectief te maken). Meer autonomie voor het team betekent minder sturing. Daar moet een manager in kunnen veranderen, anders heb je maar de helft bereikt, en tegelijk een belangrijke bron van potentieel conflict gecreëerd. Wanneer je iets verandert aan de manier waarop een team werkt, is het cruciaal dat er iets verandert in de manier waarop het team wordt aangestuurd. Sociale innovatie vraagt dus om innovatief leiderschap. Daarover volgende keer meer…
