Wat individuen daarvoor nodig hebben is kennis over hun eigen unieke toegevoegde waarde in het innovatie- of produktontwikkelingsproces, en kennis over de toegevoegde waarde en unieke kwaliteiten van hun collega’s. Ons eerste produkt, de Collaboration Scorecard, is een instrument om die kennis boven tafel te krijgen.

Het is nog best een uitdaging om dat idee aan de man te brengen. En dat werd onlangs bevestigd door het volgende filmpje dat ik, naar aanleiding van een recent congres, van een collega van Q-Search kreeg toegestuurd. Herman Wijffels legt uit wat sociale innovatie is: Herman_Wijffels over sociale innovatie.

Bij onze eerste opdrachtgevers merkten we wat het betekent om business development op onze manier aan te pakken. Het team krijgt een beter begrip van hoe het zich verhoudt tot haar context en wat dat betekent voor de fase waarin ze opereren. Onderling ontstaat tussen de teamleden meer begrip en respect voor verschillen. Dat heeft consequenties voor de manier waarop zo’n team aangestuurd moet worden: het vraagt om een andere vorm van leiderschap. Door uit te gaan van de eigen kwaliteiten en eigen kracht van elk van de teamleden wordt een team autonomer en productiever. Dat werkt prima met een vorm van faciliterend en participerend leiderschap, en dat betekent weer dat de rol van een teammanager verandert. Het is belangrijk dat niet te onderschatten.

Een manager die vanuit een klassieke aansturende en controlerende rol gevraagd wordt om meer faciliterend leiderschap te tonen, waardoor meer dynamiek ontstaat, heeft een uitdaging. Het is niet gemakkelijk om zo’n leiderschapsstijl aan te passen, om ingesloten gewoonten te veranderen.

We weten uit onderzoek dat autonomie (van individuen en van teams), samen met competentie, een belangrijke randvoorwaarde is om creativiteit te laten plaatsvinden (effectief te maken). Meer autonomie voor het team betekent minder sturing. Daar moet een manager in kunnen veranderen, anders heb je maar de helft bereikt, en tegelijk een belangrijke bron van potentieel conflict gecreëerd. Wanneer je iets verandert aan de manier waarop een team werkt, is het cruciaal dat er iets verandert in de manier waarop het team wordt aangestuurd. Sociale innovatie vraagt dus om innovatief leiderschap. Daarover volgende keer meer…

Het rapport geeft ook antwoord op de vraag bedrijven binnen hun samenwerkingsverbanden de meeste waarde vandaan halen. Voor de meeste branches geldt dat samenwerking met leveranciers het meeste oplevert. De ICT sector en kleine technische ingenieursbureaus en architecten halen de meeste waarde uit samenwerking met klanten. Innoveren samen met concurrenten gebeurt het meest in de financiële dienstverlening. Universiteiten en soortgelijke kennisinstellingen zijn alleen populaire innovatiepartners voor technische ingenieursbureaus die in ongeveer de helft van de gevallen een universiteit als partner kiezen. Buiten deze branche vindt nagenoeg geen samenwerking plaats met universiteiten. Overheidsinstellingen zijn de minst populaire innovatiepartners, alleen bij architecten- en technische ingenieursbureaus is de overheid een partner van beperkte betekenis.

Innovatie is voor meer dan een derde van het bedrijfsleven duidelijk gebaat bij samenwerking. De cijfers geven echter geen antwoord op de vraag waarom, of op de vraag welke vorm van samenwerking de beste is voor welk type bedrijf. Het is een weerspiegeling van hoe branches op dit moment met samenwerking voor innovatie omgaan. Kunnen we een begin maken met het geven van antwoord op deze twee vragen?

Innovatie begint met een idee. Soms kan dat idee een oplossing zijn voor een probleem dat voorheen onoplosbaar leek, zoals met Goretex een regenjas die zowel waterdicht is als kan ademen. Soms is het een nieuwe technologie gebruiken voor een bestaande toepassing, zoals met Skype internet gebruiken om te bellen. Et cetera. De waarde van een innovatie ontstaat uit het succesvol toepassen van een idee of oplossing binnen een context waar het een behoefte vult. Het is belangrijk om verder te kijken dan je gewend bent, om buiten je eigen referentiekader te denken. Samenwerken met andere partijen brengt andere perspectieven, een andere kijk op hoe je normaal gesproken handelt en een mogelijkheid deze perspectieven te integreren in iets wat voor alle betrokken partijen waarde oplevert. Het opent de deuren voor de ontdekking van latente klantbehoeften en de meest waardevolle toepassingsgebieden van innovatieve oplossingen.

Dit is het antwoord op de vraag waarom samenwerking belangrijk is voor innovatie, sterker nog, het lijkt een essentiële voorwaarde. Door diversiteit op te zoeken en samen te werken met mensen uit verschillende afdelingen of organisaties, krijg je veel meer zicht op het speelveld en kun je het veel beter in kaart brengen. Daarmee is het ontdekken van de context waarin een oplossing waarde genereert veel eenvoudiger. Ook het bepalen van de waardegeneratie is voor alle betrokkenen een stuk transparanter en essentieel voor het bepalen van de bijdrage van alle belanghebbenden.

Mensen zijn gewoontedieren; we vinden het moeilijk om met verandering om te gaan. Omdat organisaties met steeds snellere en complexere veranderingen worden geconfronteerd, is dat nogal een uitdaging. Het idee dat het werk verdeeld wordt in taken die vervolgens aan individuele medewerkers worden uitgedeeld en ‘van boven’ worden gecoördineerd verliest populariteit. Om effectief in te spelen op verandering worden steeds meer activiteiten binnen organisaties opgepakt door teams. Samenwerken gebeurt overal, en niet alleen in teamverband.

In het NRC las ik een tijdje terug een interview met Gerben van der Vegt, hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Groningen. Van der Vegt bevestigt de trend dat binnen steeds meer bedrijven teams gebruikt worden om de complexe problemen van vandaag op te lossen. De hoogleraar stelt vast dat de manier waarop teams werken beter kan. Er is zo langzamerhand veel onderzoek gedaan naar het functioneren van teams, en de cruciale faktoren die daarbij een rol spelen. Om goed samen te werken is het belangrijk dat de leden van een team dingen van elkaar weten. De manager die een team samenstelt heeft meestal een goed beeld van welke kennis en vaardigheden zijn teamleden hebben, en soms zelfs inzicht in wat de teamleden motiveert en wat ze werkelijk belangrijk vinden. Maar weten de teamleden dit ook van elkaar? Worden onderlinge verschillen erkend en gerespecteerd? Zijn de mensen in het team in staat elkaar aan te vullen? Is de diversiteit in het team een bron van creativiteit of conflict?

Goede samenwerking is iets dat moet groeien, en waarbij je veel over elkaar (en jezelf) leert. Samenwerken betekent dus door een leerproces gaan. Hoe meer je aan elkaar mag en kan vragen, hoe meer iedereen leert. Slechte vragen bestaan niet. Binnen elk team is het belangrijk om de tijd en de ruimte te krijgen om wat te leren over elkaar, en hoe de verschillende teamleden naar een situatie kijken. Mensen hebben de lastige eigenschap om over bepaalde dingen aannames te maken ten aanzien van een ander zonder die aannames te checken. Dat kan fataal uitpakken. De tragisch crash van een NASA satteliet op mars in 1999 was een direct gevolg van het niet bevragen van aannames. Een klein stukje software berekende kracht in de Britse eenheid pond in plaats van de standaard eenheid Newton (het rapport vind je hier). Er is een aanname gemaakt over hoe er gemeten moet worden, en die is niet gecheckt.

Bij het soort van complexe en ambitieuze projecten dat een organisatie als NASA aangaat is samenwerking binnen en tussen multi-disciplinaire teams onvermijdelijk, en brengt dus ook risico’s met zich mee. Mensen kijken op verschillende manieren naar dezelfde situatie, en maken aannames daarover. Als die aannames verborgen blijven loop je een risico, als je ze expliciet maakt kun je echt gebruik gaan maken van de verschillen en een beter begrip van de situatie krijgen. Door deze verschillende gezichtpunten te integreren ontstaan effectieve oplossingen. Om teams te creëeren die op een effectieve manier met verandering kunnen omgaan heb je inzicht in de diversiteit nodig zodat je de verschillen optimaal kunt benutten. Dat is precies waar wij graag mee bezig zijn.